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IT Success & Failure Story : Check Point 2014 ?

Publié le : Auteur: Olivier Bachelart Laisser un commentaire
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La réussite et l’échec de pilotage de projets informatiques est une source inépuisable d’écriture et d’analyse tant les expériences partagées conduisent à refaire le monde entre chaque engagement. Chaque décennie apporte ainsi de nouvelles pratiques, de nouveaux cadres de pensée, de nouveaux usages provenant de sources diverses et variées afin de tendre toujours un peu plus vers le Graal : une Gestion de projet ultime, compromis illusoire entre pléiades d’environnements mixant le juste nécessaire et le besoin d’exigences détaillées.

La Gestion de projet est un art difficile, d’autant plus lorsqu’elle est appliquée à une activité somme toute encore jeune d’une soixantaine d’année et très fortement artisanale : « l’informatique ». Un nombre croissant de projets atteint le succès dans le tryptique coût/délai/qualité. Si les bonnes pratiques de la gestion de projet sont diffusées largement, il n’en est pas moins vrai qu’elles ne sont pas toujours ou seulement partiellement mises en œuvre. Pis encore, de mauvaises pratiques demeurent résurgentes et conduisent encore et toujours à l’échec. Il n’est donc pas inutile de se plonger dans l’état de l’art de ses pratiques et de leurs usages.

La référence : le Standish Group

Il n’y a pas pléthore d’informations dans ce domaine mais les enquêtes bi annuelles Chaos Manifesto du Standish Group depuis 1994 font référence en la matière. D’autres initiatives existent, telle la production également bi annuelle Pulse of the profession du Project Management Institute ou encore celle de l’Observatoire des projets stratégiques Rapport 2011. Il existe également une initiative régionale au sein de ADN Ouest, le groupe de travail OQLO produisant annuellement un BaroQL, qui traduit la vision des éditeurs, des SSII, des DSI au regard de l’intégration de la Qualité logicielle (au sens XXL très large) sur des points clefs comme la gouvernance, les démarches, les processus de production ou encore d’évaluation. Une prochaine production s’intéressera aux Directions métier des entreprises utilisatrices et mesurera la perception de la qualité des logiciels qu’ils achètent et utilisent.

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Standish Group

Le manifeste collationne des données sur des projets IT depuis 18 ans au travers d’artéfacts (project profiles, project tracking, project surveys, case interviews, project postmortems, …). Cet ensemble rassemble une base d’environ 90 000 projets. Pour autant, les derniers rapports limitent leur périmètre aux données datant de depuis 2002, ce qui représente tout de même environ 50 000 projets. La majeure partie est centrée sur les Etats-Unis (60%) et l’Europe (25%).

La définition de « petit projet » est différente des deux côtés de l’Atlantique : $ 1 million de dollars $ pour le Standish Group ⊥ 250 000 € pour l’Union Européenne.

Project Management Institute

Le résultat est le fruit d’un sondage annuel collecté depuis 2006 auprès de plus de 2500 leaders et praticiens de la gestion de projet à l’échelle de l’Europe, les Amérique du Nord et Latine, des Caraïbes, et des régions Moyen Orient/Afrique et Asie/Pacifique.

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Observatoire des projets

Cet observatoire s’inscrit dans le cadre du programme de recherche Aurore. Là encore le recueil de 2011 est effectué via un formulaire mais le périmètre est restreint au paysage français. La cible concerne des entreprises de plus de 250 salariés, hors entreprises du secteur (cabinet de conseil et SSII). Environ 300 réponses ont été recueillies, dont un peu moins de la moitié étaient complètes (pour une population mère de 7 335 entreprises selon l’INSEE).
Pour autant, il ne semble pas exister une seconde itération pourtant prévue à l’automne 2012. Le site web de l’Observatoire ne répond plus. Initiative mort née ? Quel dommage …

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ADN Ouest / OQLO

La première enquête de sensibilisation et d’évaluation de la maturité des fournisseurs en termes de gouvernance de projet et de qualité logicielle, dont l’objectif à terme est d’avoir lieu à fréquence annuelle, est de juin 2012. Un peu plus de 230 entreprises ont été interrogées, dont plus de la moitié avec un effectif de moins de 250 personnes. Le rapport 2013 devrait être publié à la rentrée.

Les tendances à l’international

Augmentation du taux de réussite des projets, stabilisation du taux d’échec

En l’espace de 20 ans, le taux de réussite a été multiplié par 2.5 soit un gain d’un peu plus de 1% par an alors que dans le même temps la réduction du taux d’échec est plus faible (de l’ordre de 30%). La progression va dans le bon sens mais elle est extrêmement lente !
Par ailleurs, le nombre de projets arrêtés avant leur terme semble stabilisé depuis une dizaine d’années à un peu moins de 20%.

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Données Standish Group

L’analyse est portée plus avant en discriminant les projets par leur coût (moins de 1 million de $ et plus de 10 millions de $). Le résultat est éloquent : alors que plus des ¾ des petits projets sont en succès contre seulement 4 % en échec, un grand projet ne réussit qu’une fois sur dix et est arrêté avant son terme deux fois sur cinq … Le résultat est similaire si l’on considère la taille de l’équipe.

À noter : le rapport 2012 propose à la fin une « Table des 50 commandements » du Good executive sponsor, clef numéro 1 de la réussite d’un projet.

L’Agilité source de réussite pour les « petits » projets

L’utilisation de méthodes agiles amène un taux de réussite trois fois supérieur par rapport aux méthodes classiques sur la période 2002 à 2010. On peut néanmoins s’étonner que le rapport 2013 (sur les « petits » projets) montre une inversion de tendance quant à cette comparaison ?

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Données Standish Group – Chaos Manifesto 2011 & 2013

La maturité en management de projet élève le taux de succès

Selon l’étude du PMI, un peu plus d’un tiers (36 %) des projets n’atteignent pas leurs objectifs métiers initiaux. Et même pour les organisations ayant un haut niveau de maturité, ce taux reste important même si la maturité permet de « basculer » de l’échec vers le succès, que ce soit en termes de respect du délai, du budget ou des objectifs initiaux et métier (moyenne maturité basse : 45%, moyenne maturité haute : 69%). Au tamis de la maturité et suivant les axes (on time, on budget and on goals), les taux de réussite sont les suivant :

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Données PMI – Pulse of the profession 2012

Un facteur clef de succès : un Directeur de la Stratégie performant au sein d’une Organisation d’une culture de management de projet épanouie

La définition d’initiatives stratégiques pour motiver la réussite d’une organisation est une chose. La mise en œuvre effective de cette stratégie en est une autre. Seule la moitié (56 %) des orientations stratégiques initiales sont atteintes, induisant des pertes budgétaires considérables.

L’alignement des projets sur la stratégie d’entreprise, la capacité de réaction et l’agilité à évoluer dans un marché versatile conduisent à un gain de 50 % sur le taux de réussite des projets. Encore faut-il que l’organisation ait atteint un certain niveau de maturité ou bien qu’elle mette en œuvre une politique d’amélioration continue soutenue afin de s’engager sur la voie de la réussite.

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Données PMI – Pulse of the profession 2014

Les tendances en France

La prise de décision collective est à améliorer

Nota bene : La méthode d’analyse est parfaitement décrite et détaillée dans le rapport de l’Observatoire et notamment la validité statistique de l’étude.

La majorité des entreprises déclarent réaliser l’activité de gestion de projet, même si elles ne disposent pas de structures permanentes dédiées à cet effet (62 %), dont les principaux rôles sont ceux d’accompagnement méthodologique et de planification.
En terme de réussite, une fois sur deux (47 %), les entreprises déclarent (attention à l’optimisme béat) réussir plus de la moitié de leurs projets (engagement tenu à +/- 15% sur les paramètres coût, délai et exigence).
Une fois sur quatre (26%), elles déclarent pour plus de la moitié de leurs projets une dérive au-delà de 15 % sur un des trois paramètres …

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Données Observatoire – Rapport 2011

D’autre part, après avoir subi un problème qui a déstabilisé le dispositif projet, encore une entreprise sur deux (46 %) déclare qu’il lui faut plus de deux semaines pour retrouver un engagement accepté par l’ensemble des acteurs. Cela prouve un manque d’agilité manifeste !

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Données Observatoire – Rapport 2011

Quand une véritable culture d’entreprise de management de projet n’est pas instaurée, quand une structure permanente de soutien n’existe pas, quand des processus normalisés ne sont pas établis ou bien que de bonnes pratiques, aussi diverses soient elles ne sont pas partagées, quand une véritable évaluation n’est pas organisée (avant pour décider, pendant pour piloter et après pour apprendre et partager, évaluer les coûts, les gains et les risques de tous ordres), mener à son terme un projet est un paris bien ténu !

Une pratique à développer, promouvoir, outiller dans le secteur des PME/PMI

En région, une entreprise sur deux n’a encore pas de structure (responsable et/ou entité) dédiée à la gouvernance/qualité de projet. Et quand elle en a une, elle porte la responsabilité du budget seulement une fois sur trois.

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Données Observatoire – Rapport 2011

L’enjeu premier identifié est de répondre à une couverture des besoins du client juste devant la fiabilité recherchée.

De loin, les deux facteurs majeurs d’échec sont le manque d’implication des utilisateurs sur les projets (les causes peuvent être multiples : communication inadéquate, disponibilité réduite, approche inappropriée …) et une collaboration insatisfaisante entre les équipes détenant le savoir-faire métier, la responsabilité de prescription et les équipes de réalisation.

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Données Observatoire – Rapport 2011

Les méthodes agiles sont privilégiées

Parmi les approches de conception et de développement, ce sont les méthodes agiles et le processus unifié que plébiscitent les suffrages et semblent le plus à même pour les petites et moyennes entreprises à conduire les projets sur la voie du succès.

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Données Observatoire – Rapport 2011

Un grand absent ?

Si ces structures manipulent avec soin toutes ces données afin d’en tirer la « substantifique moelle » dans le but d’évaluer les bonnes pratiques d’une conduite de projet menée avec succès, il en est une qui est absente ou extrêmement peu abordée dans ces restitutions : il s’agit de la personnalité du pilote ~ sponsor exécutif, directeur ou chef de projet.
Car à mon sens, c’est lui le véritable le manager, au sens premier du terme (maneggiare en italien, manus en latin : entrainer un cheval en le dirigeant par la main), le meneur d’hommes et de femmes qui impulse un état d’esprit et la volonté partagée d’en « découdre ». Il écoute, il organise, il insuffle, il décide. C’est un rôle de facilitateur, mais beaucoup plus que cela, ce « visionnaire » porte l’engagement et engage son équipe vers l’avant.
Car une équipe motivée, soudée et cohésive est assurément le premier facteur clef de succès.
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Références